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快消品行业几十年发展史，是一场“话语权迁移”的进化史：

从产品为王、渠道为王，到品牌为王、流量为王，

如今进入运营为王时代。

这意味着企业竞争不再是单点优势较量，而是全链路运营能力的系统博弈。

但一个普遍困境摆在眼前：

很多企业砸重金打造品牌、优化供应链，却屡屡栽在“最后一段路” ~ RTM（产品到消费者的链路）上，RTM成了运营链路的短板。

“运营为王”的核心逻辑是：

企业成败不再取决于“能做出好产品”或“能砸出好品牌”，而在于“能让好产品高效触达并打动消费者”。

我们见过太多案例：

某品牌靠爆款抢占市场，却因经销商压货导致终端过期品堆积；

或靠内容营销引爆流量，却因线下断货错失转化。

这些失败的根源，其实都是RTM链路“惹的祸"。

可见，RTM 不是运营环节的“补充项”，而是串联产品、渠道、消费者的“主动脉”。

未来能活下来的，必然是体系致胜的企业，而体系制胜的核心就是以RTM为骨架，构建环环相扣运营体系的企业。

不少企业也早察觉RTM的重要性，斥重金聘请顶级咨询公司，却最终收获“锁进抽屉的报告”，陷入“战略很美、落地很脆”的僵局。

这背后的原因，实际是咨询公司作业模式、专业模型、与企业认知能力的双重错配。

1，咨询公司作业盲区：适配性缺失与“领导意志导向”

咨询公司的业务模型，在快消行业动荡环境中存在天然“适配盲区”。

> 模型依赖症：懂工具，不懂“你的业务”

几乎所有咨询公司都有“压箱底”的作业模型，项目组对模型烂熟于心，访谈、调研流程行云流水，但对企业“个性化痛点”浅尝辄止。

比如某快消企业，咨询公司用服务国际巨头的“全渠道直营”模型制定RTM战略，却忽略其80%销量依赖本地夫妻老婆店、经销商网络根深蒂固的现状。最终拟定的战略，对其而言完全是“空中楼阁”。

咨询公司经典模型往往适配“运营标准、市场稳定”的企业，但对“个性化强"的企业和剧变市场，其战略前瞻性与适配性大打折扣。

> 领导意志优先：做“想要的报告”，而非“正确的战略”

咨询项目往往绕不开企业高层意图。普遍现象是：咨询公司初期花大量时间“揣摩领导想法”，最终报告更像“领导意志的书面化呈现”或“领导意图实施计划"，而非基于市场与业务的客观判断。

例如某企业老板坚持“经销商管控=RTM”，咨询公司便围绕“库存管控”“回款KPI”撰写报告，完全忽略终端动销核心。执行时，销售团队逼经销商压货，导致渠道堵塞、价格倒挂，经销商抵制，战略崩盘。

2，企业的认知陷阱：懂概念，不懂“落地逻辑”

咨询公司的错配是“外因”，企业自身认知不足则是“内因”，多数企业陷入三大“认知陷阱”：

> 对零售变革“后知后觉”：看不懂趋势，做不对准

当下零售体系已不是“线下+线上”的简单叠加，即时零售的时效性、直播电商的互动性、私域流量的粘性，正在重构“人货场”。但不少企业对这些变化的理解仅停留在“多一个渠道卖货”。

某乳品企业在社区团购爆发时，仅想着“供货给团长”，最终因价格混乱得罪线下经销商。

真正的RTM布局，需兼顾“当下卖货”与“未来渠道变革”，而非用旧思维应对新趋势。

> 对RTM本质“误读”：把战略当工具，把落地当“一蹴而就”

最常见的偏差是将RTM异化为“管理工具”：要么是“经销转直营”一刀切，要么是“数据监控经销商”。

> 不少企业明知问题，却无“循序渐进”的耐心。

例如，企业自身团队能力不足却照搬标杆“全链路数字化”，经销商利益未平衡却强行“直营改革”，最终不了了之。

> 上下脱节的“执行困境”：上层有意愿，基层有阻力

RTM落地的最大障碍往往是“人的问题”。老板力推RTM改革，优化经销商利益分配、重构终端流程，但基层销售集体抵制。旧模式下靠“进货拿提成”，新模式需“帮经销商做动销”，工作量增加且短期收入下降。

> 更复杂的是“非业务阻力”：企业内部人员和经销商是“关系户”、各种利益纠缠不清。

其实这些问题不难解决，关键在于是否有“打破既得利益”的决心和“上下同频”的认知传递。

‍多年浸润快消行业，既见证过RTM成功，也目睹过“抽屉战略”的浪费。这些也印证：RTM不是“标准化模板”，而是需“量身定制的核心战略”。

不同公司，RTM战略千差万别，核心在于“打通产品到消费者的全链路逻辑”，而这条链路的设计，必须基于五个前提：

1.市场趋势洞察力

2.自身业务认知力

3.RTM原则与要素掌控力

4.整合战略制定能力

5.强体系搭建与落地执行力

RTM的失败，从来不是战略不好，而是认知错了、路径偏了、执行断了。

咨询报告不是“标准答案”，企业自身的认知升级与落地决心才是“破局关键”。

未来，谁能把RTM从“抽屉战略”，变成“落地生根的体系”，谁就能在“运营为王"的时代真正赢得竞争。

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